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步步高高级副总裁彭雄:先做机制 再赋能工具

2019-09-1910:35 来自:Retnews 作者:青草
核心提示:步步高是一家多业态的集团企业,涵盖了城市综合体、购物中心、百货、超市、便利店。步步高这两年的转型做了很多的思考。
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  只有工具其实是没用的,要有机制+工具,如果你开发了很好的AI工具,员工还要去学习。但是你要有一个机制,你没有技术赋能支撑它,怎么创造价值?这是非常重要的,所以先做机制,再赋能工具,这个顺序不能搞错。

  步步高(需求面积:3000-6000平方米、已进驻26家购物中心、今年计划开3家)是一家多业态的集团企业,涵盖了城市综合体、购物中心、百货、超市、便利店。步步高这两年的转型做了很多的思考,也经历了一些曲折,我们回到零售的本质:聚焦顾客价值创新和运营效率的提升。

  有一段时间,很多线下零售企业都有共同的焦虑,线上迅猛发展,我们的出路到底在哪里?大家很羡慕线上的流量,到底我们要做什么?从业务的角度,我们站在顾客的价值角度来讲,顾客需要什么?我们做了差异分析,发现线上线下既要学习,首先要做差异化,线下店的体验很重要。

  第二步,体验一定要产品化,没有产品化是不行的。怎么样产品化呢?要有一个APP,一定要产品化,不能说一个卖场还是卖货,我整洁一点,舒服一点,这也是不行的。

  第三,要品牌化。很多企业说有品牌,你的品牌是一个logo,仅仅是这样还不够的,还需要场景。在什么样的场景下他会想到你?这个很重要。

  如果我们做好这个东西,这个东西是自带流量的,顾客有复购,那么他能够想到这个场景,这个就很重要。服务是一个最稳定的流量池。体验加上服务,它就会成为一个私域流量。光有私域流量是不够的,还需要公域流量。所以体验和服务要形成产品和品牌。

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  如何提升运营效率?

  线上企业总是说线下企业成本太高,就不应该存在,这个我不太认同。如果提升了效率,我们的成本也不会那么高,线上企业也是需要成本的,比如说技术的研发和流量。

  步步高以前也做B2C,在2013年就做零售电商,后来也进行了转型。后来我做的时候改变了一个切入点,第一个是在线上体验,不做交易。因为只有有了体验,把顾客服务好了,他感觉舒服方便了,才会用你的小程序、APP,我们才能够收集数据或者认知。第二步,我们采用“O+O”做商品服务,我们通过商品服务把运营做好,提供它的价值。第三个层面,我们做了线上的运营来提升效率,把服务体验做好。第四,线下我们也是一个小小的入口。卖场里也有流量,我们线下展示不够的商品,我们在线上也入驻的一些厂家的品牌,(实现)一键发货。线下企业要做好线上流量运营的话,首先还是要做好三大内容,要把用户和运营要做好,把企业的运营或者叫做门店的运营要做好,还有供应链和数字化全部都要做好。

  步步高是一个全渠道、多业态零售商,我们怎么把多业态整合起来?以前比较难,现在我们用数字化会员作为核心,把各业态串联起来。在购物中心,我们的获客也很强,比如我们每次去新天地,它的获客是200万,我们一个月可以获得30万,但是它有一个缺点就是活跃度不够高,我们周边也有很多大卖场和便利店,这些的购物频次很高,每周可能有几次,我们把它当做一个活跃顾客的手段,让他去购物,购物就有流量。我们把这些私域流量全渠道打通,当然也要去运营一些公域流量,这样就形成了多业态。

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  打造数字化和可复制的

  精细化管理

  步步高到底想了什么,做了什么?首先,补短板,不要去焦虑。如果在多、快、好、省上有明显的不足,顾客一定会抛弃。你的主营业务做得再好,比如说某一家银行做再好,如果没有手机银行的话,你也会抛弃它。步步高在线上的触达、线上营销、预售、社区营销这些等等都做了,这就是线上的触达。

  第二,我们在进购物中心的那一刻起,停车、找停车位等这些服务相信很多企业都做了。我们店内的购物到每一个商场,包括货架的每一个触点这些都数字化了,包括导购屏、互动屏,以及货架上都可以扫码领优惠券,包括扫码后刷脸支付等等这些都做了。这些东西其实没有什么非常强大或者很神奇,只是把它串到每一个环节都做到是很不容易的。包括我们在顾客离店以后不要忘记一个服务,就是他可能需要一个电子发票,他也可能觉得这个东西好,他想要分享,这些东西我们全部都做了,这就是整个顾客购物旅程的数字化。

  (分享两个案例)我们利用线下超市会员(系统)做了私域流量的活跃度。我们做了拼团业务、到店自提(服务),每周都会有爆品商品,它的复购率其实挺高的,有44%。我们的爆品拼团销量达到了300%。我们还是要坚持做这些运营,运营很重要,光有工具还不够。有了这些流量,活跃度上来之后我们就尝试跨业态的导流。其实我们开了很多卖场,但不一定每家卖场都有家电,我们在线上把这些都运营起来,很多门店是没有卖家电的,但是他可以在线上买家电,我们把家电送到这家门店,他可以自提,包括小家电。我们的家电营销过程中,有50%的销售是来自无家电门店的。

  第二方面,电商总是说线下的运营成本特别高,到底高在哪里?所以我们想做一个数字化运营,通过智能化技术实现可复制的精细化管理。最难的是几百家店的时候怎么复制?你的运营标准能不能做到一致?这个非常难,成本也很高。所以我们的思考点是首先把单店做到单客经营、单人核算、单品管理,做到这三个单。单品管理,每个商品的管理动作、损耗能不能管到?单人管理,这个员工合伙人能不能做到单人核算,这个人拉新了多少,有多少奖励?这个人做爆品营销怎么奖励?单客经营很重要,你不能说我给你让利,这个是获客,然后要留存,留存以后他有多少贡献,顾客的生命周期价值怎么算?我相信线下企业因为各自技术条件的限制都做不到,这个就是要精细化运营。第二个要做到可复制性,首先我们要有合伙人的机制,其次要有智能化的工具,做完这两步才可以做规模化的扩张,不能一味的扩张,否则是很危险的。

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  打破部门边界动态化管理提效

  我们在思考运营的时候有三个步骤。一、员工做合伙人,从被动的执行到自我的驱动,激活组织和个体。原来都是被动的,现在的目标是利润分享,员工觉得这个利润是我的,我要想着怎么把它做好,我们给他赋能就好了;二、能力的差异要对齐。因为企业不同的门店差异化很大,我们要利用智能化的技术去实现“事找人”,我们开通了人工智能的诊断信息,(探寻)效率不好,销售不好到底是什么原因;三、从经营商品转到经营顾客。原来我们说去买流量就可以了,不行。你一定要知道你自己的差距来进行优化,把店里做好再去拉新,再去留存,真正去做经营顾客。要做人与人之间的互动。线下的转化率挺高的,我们经过测算线下的沟通,(发现)如果商品营销到位的话,它的转化率是20%,如果好的话可以达到30%至40%。

  我们做了两个产品;一个是动态用工的产品,简单讲就是打破部门的边界,按照小时计价去提高效率;第二个,我们在设计运营方面研发了一个闭环产品。这个闭环产品在每一个环节都植入了简单的人工智能,效率提升非常大,从动态盘点、预警、订货、送货、库存管理、营销全面数字化。什么叫动态盘点?我们根据算法,每一个商品的生命周期需要多少天可以卖完;第一天上架卖得很好,而第二天就不行了等各种异常情况会诊断。库存有问题,它也会自动地跳出来告诉你,然后你之后订货的准确率会更高。而且在这里,你必须完成任务,如果没有完成任务,这个是要评级的。

  我们也做了每小时的动态管理。原来我们是一个月,一周,这个不行。如果是比较畅销的商品,每个小时有预测。我们在生鲜的库存预计和库存预警方面代码非常复杂,也有很多人工智能的算法。

  我们的落地成本是多少?今年我们的数字化会员增长非常快,特别是这个季度增长特别快,去年增长的特别缓慢。今年一个季度我们就增长了500万,到昨天为止我们的获客已经接近1200万。(这个店是我们经营最差的店)我们全店的生客比增长25%,全店毛利增长36%,门店客流增长10%以上,生鲜损耗降低了1.2%,人效提升35%。现在是我们公司里面坪效效最高的,每小时人的销售差不多是350块钱。

  (归根到底)只有工具其实是没用的,要有机制+工具,如果你开发了很好的AI工具,员工还要去学习。但是你要有一个机制,你没有技术赋能支撑它,怎么创造价值?这是非常重要的,所以先做机制,再赋能工具,这个顺序不能搞错。这么做的话,线下企业还是有很大的提升空间。

  不要跟电商进行竞争,各有各的优劣势,各个业态有各自的优势。我们最重要做的是顾客的运营,做业务的运营,全面数字化。

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文章关键词: 新天地彭雄 步步高
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